”Vi lagde ud med få mål – noget måtte vente. Og vi havde ikke for høje krav – næste gang kan vi gøre det bedre. I første omgang var det et rigeligt mål at hænge sammen som en ny institution”, siger Michael Jensen. (Foto: Elever fra skolens fotolinje)

Det var brandslukning fra dag ét.
Da Michael Jensen den 1. august 2019 begyndte som konstitueret skoleleder på FGU NORD i Gladsaxe, var det første skoledag for både ham, de fleste andre medarbejdere og alle skolens elever.
Lærerne kom fra fire forskellige skoler, og det var første gang, de så hinanden. De skulle nu til at arbejde sammen – alt imens de hver for sig forberedte undervisning efter nogle helt nye krav og regler.
”Det var kaotisk at starte en ny institution op og samtidig gennemføre en ny uddannelse – i en ikke færdigrenoveret ramme og med sammenbragte kollegaer, der for manges vedkommende skulle undervise en anden elevgruppe, end de var vant til”, fortæller Michael Jensen.

Med en pulverslukker på ryggen
Skolen åbnede med flere elever, end der var lokaler og lærere til. Hele institutionen skulle så at sige bygges op på alle tænkelige måder, samtidig med, at eleverne væltede ind i klasserne.
Michael Jensens job var at få det til at ske – sammen med de andre ledere: En rektor for det hele, en administrativ leder, to koordinatorer og en ressourcechef, der styrede både økonomi og kontrakter på den sammensatte skole – og ikke mindst de 36 lærere, fire vejledere, alle timelærerne og de 250 elever på skolen i Gladsaxe.
”Det første halve år var det som at løbe rundt med en pulverslukker på ryggen, alt har været brandslukning”, siger den 51-årige Michael Jensen.

Et administrativt kaos
Alle FGU’er kender det: Det var ikke bare en fusion, men en helt ny organisation, der skulle løbes i gang – inden den var helt færdig.
Med til billedet hører også, at FGU NORD dækker fem forskellige omegnskommuner i den nordvestlige del af Storkøbenhavn – Ballerup, Herlev, Gladsaxe, Lyngby-Taarbæk og Gentofte – og fordeler sig på to adresser, i Gladsaxe og Ballerup.
”Oveni var det et administrativt kaos, med systemer, der først skulle laves, og med manglende understøttelse og kapacitet fra Statens IT. Det var sat op til, at det kun kunne gå galt”, siger Michael Jensen.
Men det gik endda.

En dag på kontoret for skoleleder Michael Jensen, FGU NORD i Gladsaxe. (Foto: Elever fra skolens fotolinje)

Heldigvis bare en lille skole
”Jeg er glad for, at jeg ikke var ny leder i det stormvejr. Jeg havde mit første lederjob for 30 år siden, så jeg har været omkring det meste inden for skoleledelse. Og her på FGU har jeg haft brug for alle mine kompetencer”, siger Michael Jensen.
Han begyndte som leder på Vestegnens Handelsskole, som i løbet af 20 år og syv fusioner udviklede sig til Next, landets største erhvervsskole med ca. 7500 årselever.
”Så for mig er FGU NORD med i alt 450 elever en lille skole, hvor man hurtigt kan få et overblik. Det er ikke som en kæmpe supertanker, der er svær at dreje. Her kan vi beslutte noget om morgenen og se det virke om eftermiddagen. Så der har samtidig været en lethed i alt det, der skulle udvikles i de første mange måneder”, siger han.

Implementering på usikker grund
En anden fordel for Michael Jensen var, at han på forhånd kendte både sin lederkollega i Ballerup og sin nye rektor fra den kombinerede ungdomsuddannelse.
”Jeg kendte hendes vision. Vi har en fælles holdning, så vi skulle ikke først til at tømre en ledelsesgruppe sammen”, forklarer han.
Mange at de store beslutninger for skolens første år var allerede taget, og en plan var lagt, da Michael Jensen startede. Så hans opgave blev at implementere dem.
Det kræver en plan, som kan være svær både at udtænke og føre ud i livet midt i al kaos. Tricket er at lave den, så den på én gang er retningsgivende og ikke for ambitiøs.
”Vi havde fra start en årsplan, og den har vi arbejdet efter. Vi lagde ud med få mål – noget måtte vente. Og vi havde ikke for høje krav – næste gang kan vi gøre det bedre. I første omgang var det et rigeligt mål at hænge sammen som en ny institution, der skulle levere et så stort output af elever”, forklarer han.

Hold fast, ros og juster
Fra tidligere fusioner har Michael Jensen lært to ting: At alle gerne vil komme med input til næsten alt, og at det bare ikke kan lade sig gøre i starten. Så man må lægge ud med faste rammer, så kommer medindflydelsen hen ad vejen.
”Det gælder om at holde fast i ideen og præsentere den, så flere kan se den. Og så gælder det om at støtte de medarbejdere, der gør det rigtige, rose dem i nyhedsbrevet og fejre, når noget lykkes. For eksempel fik vi bobler, da en ’erhvervsuge’ lykkedes”, fortæller han.
”Vi blev også nødt til at justere planen undervejs. For eksempel var det målet, at alle elever skulle i praktik, men på den Almene Grunduddannelse, AGU, kunne de ikke nå det, fordi de havde brug for mere tid til at føre eleverne op til eksamen.”
At skolen havde planlagt efter 60 AGU-elever, men fik 120, gjorde det heller ikke lettere.
”Underviserne har knoklet for at nå det, med højere klassekvotienter, flere konfrontationstimer, flere timelærere, og lidt færre lektioner til eleverne”, fortæller Michael Jensen.

Ingen udvikling uden konflikter
De pædagogiske og didaktiske udfordringer for den sammenbragte skole har været store. Underviserne kom fra forskellige traditioner og skulle nu have fælles fodslag:
Den nye skole havde formuleret 15 fælles didaktiske principper, som lærerne skulle følge, og den krævede team-undervisning, samarbejde og pædagogisk fokus på både elevernes faglige og personlige udvikling.
Fire af lærerne kunne ikke se sig selv i den sammenhæng. De var vant til alene at have en faglig tilgang, for eksempel at undervise i tekstanalyse på VUC. De stoppede efter eget ønske og gensidig aftale med Michael Jensen.
Men ellers er det koordinatoren for vejledning, der har arbejdet med medarbejdernes faglige udvikling. Det viste sig dog svært at finde leverandører til den rette efteruddannelse.
”Vi måtte skippe de oprindelige leverandører fra professionshøjskolen, for de leverede ikke en undervisning efter de 15 didaktiske principper, de skulle undervise i.

Nu inddrager vi medarbejderne
”Man keder sig ikke, når man hele tiden slukker brande. Det kræver et vist overskud at lave brandslukningsledelse, for man skal samtidig overskue de næste skidt fremad. Ved at løse ét problem, skal man passe på ikke at skabe et andet.”
”Det er vigtigt at stoppe op og se sig tilbage: Hvad har vi opnået? Hvor er vi på vej hen? Vi har ingen template for en udviklingsplan, og har vi heller ikke kunnet overskue det før nu. Men vi har haft en vision om, hvor vi ville hen med skolen, og hvilken skole vi ville være for eleverne”, siger Michael Jensen.
”I starten var der mange informationer på personalemøderne. Det har vi ændret på, så vi nu i fællesskab evaluerer og snakker alternativer, og vi laver udvalg, der kommer med en råskitse”, fortæller han.
”I løbet af foråret skal medarbejderne være med til at udvikle alt det, vi mangler, praktikuger, temaaftener, tværgående projektuge, fredagscafeer, gallafest, alt muligt. De vil gerne have indflydelse på alt, og det får de helt konkret, så vi kommer til at se det i kalenderen for efteråret”, siger Michael Jensen

Heller ikke lederlønnen er på plads
De administrative rutiner og regler er også under konstant udvikling – for hvad gør vi nu med eksamen og klager, hvordan dokumenterer man elevsager, eller giver aktindsigt i sygdomsfravær, eller følger rigsrevisionens regler for gaver?
”Vi har heller ikke nogen lønpolitik endnu, for vi er jo virksomhedsoverdraget med den løn, de ansatte nu har. Så der er ingen plejer med tillæg og så videre”, siger Michael Jensen.
”Heller ikke min egen løn er endeligt aftalt endnu, jeg er først lige nu blevet fastansat. Med hensyn til lønnen har det været godt at have opdateringerne fra Uddannelseslederne i baghovedet, så man har kunnet slå koldt vand i blodet trods utålmodigheden med at få det på plads”.